Bir Kurumu Ataletten Kurtarma Yolları

Bir kurumda ataletin, sorumsuzluğun, karmaşanın baş göstermesi bir anda olmasa bile, tıpkı bir depremde olduğu gibi başlama ve bitiş anını ölçmek mümkün olmayacak şekilde karşımıza çıkar. Zamanla görülen atalet, etkili çalışmalarla yine tedrici olarak çevik bir yapıya dönüştürülebilir. Kurumda zaman içerisinde oluşan ataleti tespit etmek kolaydır. Zaten kurumun başarı grafiği istenilen seviyenin altındaysa “kurumda atalet var” denilebilir. Ancak ataletin sebeplerini doğru tespit etmek sanıldığı kadar kolay değildir.

Kurumsal ataletin sebepleri

Her kurum için birbirinden farklı sebepler vardır. Dolayısıyla hedeflenen yapı için çözümyolları da birbirinden farklı olacaktır.  Burada iki önemli husus vardır: Biri kurumsal ataletin ve geriliğin sebeplerini yakalamak, diğeri ise kurumu bu durumdan kurtaracak çözüm yollarını sıralamak.

Ataletin sebeplerini gerçek bir kurum hikâyesi üzerinden yola çıkarak anlatmak mevzunun daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır. Çözüm yolları için ise çok farklı yöntemler takip edilebilir. Biz burada birini dile getireceğiz, o da “kurumda huzuru temin” etme üzerine olacak.

Ataletin hikâyesi

Misal vereceğim kurum eğitim alanında faaliyet gösteren bir kurum. Bu eğitim kurumuna biz A firması diyelim. A kurumuna ilk gittiğimizde birkaç tane idareci değiştirip yüklü miktarda da yatırım yaptıkları halde istedikleri başarıyı elde edemediklerinden şikâyet ediyorlardı.

Değişen idarecilerden hareketle biz ilk iş olarak yönetim sistemini ele aldık. İlk dikkatimizi çeken şey kurumda yönetim ve denetim probleminin olmasıydı. Sistem kurulurken aynı kişiye hem yönetimin yetkileri verilmişti, hem de denetim o kişiden soruluyordu. Kurumda etkin söz sahibi olan bu kimse, her türlü uygulamayı tek başına yapabiliyordu. Güçlerin ayrılığı ilkesi dediğimiz yönetim ve denetim mekanizmaları bu kurumda tek kişinin elinde birbirine karışmıştı. Üç defa idareci değiştiren kurum, yetkisiz sorumlular ve sorumsuz yetkililerin görüldüğü
bir karmaşık yapıya bürünmüştü. Kurumda kimin yetki düzeyi nedir, raporlamalar kim tarafından hangi sınırlarda yapılıp, hangi yetkiliye gönderilir belli değildi. Yasal zorunluluktan veya idari talepten dolayı kurulan komisyonlar sağlıklı bir yapıda çalışmıyordu. Geleceğe dönük hedefler bir plan dâhilinde istişareyle yapılmadığı için, çalışanların zihninde belli bir gelecek yoktu. Planlar daha çok birimlerdeki çalışanlar tarafından ferdi kararlar ile yapılıyordu. Gündem ve tutanak kayıtları olmadığı için, bir çalışma yapıldığında, “ne zaman yapıldı, ne kararlar alındı” diye sorsak, ilgili hiçbir doküman çıkmıyordu.

Problemin tespiti

Kurumun içinde bulunduğu durum belki kötü gözüküyordu, ama doğru tespit ve doğru atılacak adımlar kısa zamanda netice verecekti. Orada neyaptığımızı, problemleri nasıl tespit ettiğimizi ve kuruma nasıl chek-up yaptığımızı anlatmaya çalışalım.

Sebeplerin çeşitli olması, bu kurum için bozulmanın da karmaşık olmasına neden oluyordu. Karmaşık hastalıkların muhtelif karışımlı ilaçlarla tedavi edilmesi gibi, muhtelif zıtları bir araya getirerek ataleti ortadan kaldırabilirdik. Onun için her bozulmanın sebebini tek tek araştırdık.Bozulmanın sebeplerini tespit etmek kolay olmuyordu. Ama sebepleri bulmak bir o kadar da önemliydi. Çünkü tespitleri doğru yapabilirsek ancak o zaman doğru sonuçlara ulaşılabilirdik.

Doğru sebeplerin bulunamaması, işi daha da karmaşık hale getirir ve bozulmanın sebepleri anlaşılamazdı. Sebepleri anlayamadığımızda ise hedeften sapar ve kurumdan istediğimiz neticeyi alamazdık.

Sebepleri sıralamaya başladığımızda ilk dikkatimizi çeken şey, çalışanlar arasında huzurun olmayışı oldu. Çalışanlar arasındaki bu huzursuzluğu sorgulamaya başladığımızda, karşımıza yönetim zafiyeti çıktı. Kim kime hesap soruyor, kim kime hesap veriyor belli değildi. Bu durum, çalışanların kuruma karşı güvenini kaybetmelerine neden olmuştu. Çalışanlar kurumun geleceğinden ümitli değildi. Hâliyle kendilerini işlerine veremiyorlardı.

Kabul etmek gerekir ki, böylesi bir kuruma huzur getirmek hiç de kolay değildi. Nereden başlayacağımıza dair kafa yormaya başladık. İlk olarak yönetim zafiyetini ele almak en mantıklı yoldu.

Yönetim zafiyetini nasıl aştık?

Yönetim zafiyetinden başlayarak çözüm yolları üzerine kafa yormaya başladık. Kurumdaki yönetim zafiyetini çözmek çok önemliydi, çünkü kurumda atılacak diğer adımlar buna bağlıydı. İlk yaptığımız iş yönetim kurulu başkanı ile genel müdürün fonksiyonlarını birbirinden ayırmak oldu.

Atanan üç genel müdür, aynı zamanda yönetim kurulu başkanıydı. Yönetim kurulu başkanıyla genel müdürlük görevi birbirinden ayrılmalıydı; çünkü kurumda hesap soranla, hesap verenin birbirinden ayrı olması gerekiyordu. Bu yüzden yönetim kurulu oluşturduk ve bu kurulun denetim tarafını güçlendirdik. Yönetim kurulu hesap almaya başladı. Yönetim kurulunun verimli çalışabilmesi için farklı alanlarda uzman olan üyelere ihtiyacı vardı. Bunu bildiğimiz için her an denetleme kabiliyetine sahip olan kişilerden, her birinin uzmanlık alanı farklı olan bir kurul oluşturduk.

İkinci adım olarak genel müdürü ele aldık. Genel müdürlüğe iletişim kabiliyeti yüksek bir kişi bulduk. Bu aynı kuruma dördüncü defa bir genel müdür manasına geliyordu belki, ama yeni genel müdürün ciddi bir farkı vardı. O artık genel kurul tarafından denetleneceğini bilerek kurumun başına getirilmişti. Bu kişinin altında kurum içi
iletişimi kuvvetlendirecek bir sistem getirdik.

Bu sistem sayesinde artık genel müdür verimli toplantılar yapabilecekti. Sonraki adım olarak, bu toplantılardan sonra da alınan kararların,
tutanaklara geçirilip rahat uygulanabilmesi için sekretarya oluşturduk.

Huzurlu çalışma ortamı

İlk iki ay sonrasında verimli toplantılar yapılmaya başlanmıştı. Alınan kararlarla farklı alanlarda oluşturulan eğitimcilerden, velilerden ve farklı uzmanlık kabiliyeti olan kişilerden kurulan komisyonlar faaliyete başlamıştı. Kurumu denetleyen yönetim kurulunun eksi puan verdiği notlar, düzenli olarak kaydediliyordu. Bu kayıtlar herkese ulaşmaya başlamıştı. Artık kurum eksiklikleri kabul etme cesaretini gösteriyordu.Dolayısıyla hiçbir şey ortada kalmıyordu.

Disiplinli ve sistemli olmak netice verdi
Arkasından raporlama ve takip sistemini elden geçirdik. Geleceğe dönük adımların gelişi güzel atılmaması için kısa ve orta vadeli bir raporu bizim de destek verdiğimiz birkaç toplantı
neticesinde hazırladık. Bu da kaybedilmiş güvenin kazanılmasına imkân sağlayacaktı. Kısaca anlatmaya çalıştığım bu chek-up süreci, bir yılımızı almıştı.

Yaklaşık bir yıl sonunda kurum, hedefini görmeye başlamıştı. Ona ulaşacak cesaret biraz daha zaman alacaktı belki, ama artık gelecek karanlık ya da sisli değildi. Çalışanların dilinde geleceği tanımlayan ilkeler slogan halinde söyleniyordu. Bu da gösteriyordu ki, çalışanlar neyi hedeflediklerini görüyorlardı ve başka şeylere zaman ayırmadan kendi işlerini en güzel şekilde yapmaya başlamışlardı. Bu da kuruma huzur getirmişti.

Kaynak:insanvehayat.com